¿Fuga de talentos?

Por Liliana Corrales. Consultora PWC

El principal desafío empresarial, en una etapa de crecimiento como la que atraviesa nuestro país, es la lucha por preservar los talentos con que se cuenta. Los empleados mejor capacitados y los más valiosos son los primeros en analizar sus actuales condiciones laborales en comparación con las oportunidades que puede ofrecerles el mercado, lo que crea una situación de riesgo para la empresa.

En toda organización existen puestos clave y, por consiguiente, las personas que los desempeñan se vuelven un recurso estratégico para la organización: 1) Por poseer el valor intangible del 'know how' crítico para el éxito de la misma; 2) Por poseer un perfil de habilidades y competencias escasos y de alta demanda en el mercado; 3) Por conocer a profundidad el entorno competitivo y la cultura de la empresa; y 4) Por generar un aporte importante a la sostenibilidad y proyección del negocio.

Implantar planes de retención es una prioridad estratégica para las empresas. Ya no basta tener una política salarial competitiva que incluya remuneración fija y variable y algunos beneficios adicionales, sino que ahora las empresas deben idear planes que incluyan los intereses personales de cada trabajador clave y que le permitan desarrollarse adecuadamente tanto dentro como fuera de la organización.

Price Waterhouse Coopers hizo una encuesta entre sus clientes del área de Rewards & Compensations (Premios y compensaciones) y descubrimos que a pesar de que un 23% de las empresas considera la retención de talentos como una actividad importante e inclusive un 14% la califica de muy prioritaria, tenemos que solo un 10% de las empresas posee un programa formal de retención de personal.

Las empresas que declaran desarrollar el proceso de retención de talentos usan dos tipos de factores, los monetarios y los no monetarios. El 72% de las empresas manifestó usar su política salarial como principal factor de retención. A medida que la jerarquía de la posición es mayor, hay otros factores monetarios que entran a escena como la remuneración variable (36%) y el 'stock option' (5%).

Los factores no monetarios utilizados en el 60% de los casos son los beneficios adicionales (seguro, celular, etc.). En los niveles ejecutivos, la capacitación es usada por el 36% de los participantes y el ofrecerle desarrollo profesional a través de una línea de carrera es un factor utilizado en un 24% de las empresas. El brindar un buen ambiente de trabajo actualmente es una preocupación solo para el 6% de las empresas.

Lo que se ha venido haciendo en este tema no es suficiente; los programas generales de retención han probado no ser lo efectivos que se necesita. Las empresas deben generar las condiciones requeridas para que la gente talentosa no se vaya. Los motivos por los cuales las personas cambian sus empleos tienen que ver con las pocas oportunidades de desarrollo y con la falta de reconocimiento, más que por el nivel económico. Asimismo, el balance entre calidad de vida y trabajo ha tomado en el último tiempo una importancia relevante.

Cada uno de nuestros trabajadores tiene necesidades e intereses diferentes y lo que la actual situación nos impone es desarrollar programas específicos para cada uno de los talentos identificados. Una opción es tener un abanico de posibilidades y que sea el mismo empleado quién, dentro de unos parámetros preestablecidos, pueda armar su propio plan de beneficios.

Indudablemente se debe mantener una política salarial competitiva, además de involucrar directamente al personal clave en el desarrollo de su línea de carrera y, por último, tener armado un plan de sucesión que manera de asegurar que ante un imprevisto o fuga de talento, tendríamos a una persona con el potencial y las competencias necesarias para hacerse cargo.